Lēmumu pieņemšana , process un loģika, ar kuras palīdzību indivīdi pieņem lēmumu. Dažādi lēmumu pieņemšanas modeļi rada dramatiski atšķirīgas analīzes un prognozes. Lēmumu pieņemšanas teorijas svārstās no objektīvas racionālas lēmumu pieņemšanas, pieņemot, ka indivīdi pieņems vienus un tos pašus lēmumus, ņemot vērā to pašu informāciju un vēlmes, līdz subjektīvākai atbilstības loģikai, kas pieņem, ka īpaša institucionāla un organizatoriska konteksti lēmumos, kurus cilvēki pieņem.
Mūsdienu rietumu sabiedrībās lēmumu pieņemšanā visizplatītākā izpratne ir tā, ka tā ir racionāla - pašinteresēta, mērķtiecīga un efektīva. Racionālas lēmumu pieņemšanas laikā personas veiks aptauju alternatīvas , novērtējiet katra radītās sekas alternatīva un, visbeidzot, dariet to, kas, pēc viņu domām, ir vislabākās sekas pašiem. Lēmuma atslēga ir informācijas kvalitāte par alternatīvām un individuālajām vēlmēm. Mūsdienu ekonomika ir balstīta uz šo izpratni par to, kā indivīdi pieņem lēmumus.
Racionāla lēmumu pieņemšana kļūst efektīva, ja informācija tiek maksimizēta un preferences tiek apmierinātas, izmantojot minimālos resursus. Mūsdienu sabiedrībās racionāla lēmumu pieņemšana var notikt tirgos vai firmās. Abi pieņem, ka indivīdi rīkosies racionāli, maksimāli palielinot savas intereses, taču katrs no tiem efektīvāk darbojas dažādos apstākļos. Tirgi ir visefektīvākie, ja pastāv gan pircēji, gan pārdevēji, kad produkti vai pakalpojumi ir atsevišķi, lai apmaiņa varētu būt vienreizēja, ja informācija par produktu vai pakalpojumu (piemēram, tā tehnoloģiju vai novērtēšanas līdzekļus) ir plaši saprotama un kad par krāpšanos ir piemēroti sodi.
četri Visuma spēki
Šo nosacījumu trūkuma dēļ vienprātīgi apmaiņa nevar notikt, un racionāli indivīdi mēģinās apkrāpt citus, lai maksimizētu viņu ieguvumus. Šajos gadījumos hierarhiska organizācija ir efektīvāka. Vācu sociologs Makss Vēbers aprakstīja, kā rūpnīcas un birokrātijas kļuva dramatiski efektīvāka, palielinoties tehniskajai kompetencei un, vēl svarīgāk, jaunai darba dalīšana , kas sadalīja darbu, specializētās zināšanas un koordinēja personas, pamatojoties uz noteikumiem hierarhija . Birokrātijas sadalīja sarežģītas tehnoloģijas pārvaldāmos gabalos, pēc tam ļāva cilvēkiem specializēties un apgūt noteiktu prasmju kopumu. Izmantojot skaidru hierarhiju, kurā katrs amats tiek kontrolēts un uzraudzīts saskaņā ar stabilu un bezpatēriņa noteikumu sistēmu, katra indivīda darbu un kompetenci varētu koordinēt, lai sasniegtu organizatoriskos mērķus, sākot no uzvarām karos līdz kleitu izgatavošanai.
kurš no šiem iemesliem bija 1929. gada akciju tirgus sabrukums?
Pagājušā gadsimta četrdesmitajos gados organizāciju teorētiķi sāka apstrīdēt divus pieņēmumus, kas nepieciešami racionālai lēmumu pieņemšanai, kuri abi tika skaidri parādīti gadījumos, kad tirgi neizdevās un hierarhijas bija nepieciešami. Pirmkārt, informācija nekad nav perfekta, un indivīdi vienmēr pieņem lēmumus, pamatojoties uz nepilnīgu informāciju. Otrkārt, indivīdi pirms izvēles nenovērtē visas iespējamās alternatīvas. Šī rīcība ir tieši saistīta ar informācijas vākšanas izmaksām, jo informāciju pakāpeniski kļūst grūtāk un dārgāk apkopot. Tā vietā, lai izvēlētos labāko iespējamo alternatīvu, indivīdi faktiski izvēlas pirmo apmierinošo alternatīvu, ko viņi atrod. Amerikāņu sociālais zinātnieks Herberts Saimons atzīmēja šo procesu par apmierinošu un secināja, ka cilvēku lēmumu pieņemšana labākajā gadījumā var demonstrēt ierobežotu racionalitāti. Lai gan objektīvā racionalitāte noved pie tikai viena iespējama racionāla secinājuma, apmierināšana var radīt daudz racionālu secinājumu, atkarībā no pieejamās informācijas un lēmuma pieņēmēja iztēles.
Saimons apgalvoja, ka citādi neracionāli indivīdi var rīkoties racionāli pa labi kontekstā , it īpaši formālās organizācijas ietvaros. Organizācijas var strukturēt vai saistīt indivīdu lēmumus, manipulējot ar telpas par kuru tiek pieņemti lēmumi. Organizācijas var filtrēt vai uzsvērt informāciju, pievēršot faktus indivīda uzmanībai un identificējot dažus faktus kā svarīgus un likumīgs . Indivīdi hierarhijās lielāko daļu apkārt notiekošā var uzskatīt par pašsaprotamu, koncentrējoties tikai uz dažiem galvenajiem lēmumiem. Hierarhijas ir efektīvas, jo tās nodrošina pareizas informācijas nonākšanu pie pareizajiem lēmumu pieņēmējiem un to, ka lēmumus pieņem pareizā persona. Tajā pašā laikā hierarhiskas organizācijas var socializēt indivīdus, lai atturētos no krāpšanās, izveidojot vērtīgu lēmumu telpas, kas ir lēmumu pieņēmēju vērtējuma pamatā par to, ko darīt pareizi vai labi. Šīs vērtības, uzskati vai normas var rasties no ģimenes, skolas vai organizācijas iekšienes, bet organizācija var strukturēties videi lai vēlamākā vērtība būtu vislielākā ievērojams lēmuma pieņemšanas laikā.
Hierarhiskas organizācijas var strukturēt faktiskas un vērtīgas lēmumu telpas tā, ka darbības diapazons kļūst tik šaurs, ka paliek tikai viena alternatīva: racionāla izvēle. Strukturēšanas lēmuma telpas var izdarīt, tieši pārvaldot informāciju, selektīvi pieņemot darbā dalībniekus, apmācot dalībniekus un izveidojot slēgtus paaugstināšanas modeļus.
kāda ir Ķīnas viena bērna politika
Organizācijas kļūst racionālas, veicot savas misijas, izmantojot to, ko Saimons sauca par gala-ķēdes ķēdēm. Līderi nosaka organizācijas misiju, atrod līdzekļu kopumu misijas sasniegšanai, uztver katru no šiem līdzekļiem kā apakšmērķi un pēc tam atrod līdzekļus apakšmērķiem un tā tālāk, līdz katram organizācijas loceklim pastāv mērķi. Tādējādi līderi izveido mērķu hierarhiju, kurā katra organizācijas līmeņa mērķi ir gals attiecībā pret līmeņiem zem tā un līdzeklis attiecībā pret līmeņiem virs tā. Tādējādi katra indivīda darbs kļūst par nelielu daļu no organizācijas misijas izpildes.
Apgriežot Saimona ierobežoto racionalitāti uz galvas, citi teorētiķi apgalvoja, ka organizācijas nav mērķtiecīgas saliedēts dalībnieki, bet drīzāk konkurējošu koalīciju grupas, kuras veido indivīdi ar neprātība intereses. Indivīdi nepārstāv organizācijas intereses; organizācijas pārstāv personu intereses. Skatoties no šīs perspektīvas, tā ir kļūdains piedēvēt organizācijai misiju. Tā vietā organizācijām ir mērķi, ko izvirzījusi uz laiku dominējoša koalīcija, kurai pašai nav pastāvīgu mērķu un kuras dalība var mainīties. Dominējošās koalīcijas locekļi pieņem lēmumus, slēdzot kaulus, veicot sarunas un veicot papildu maksājumus. Organizatorisko lēmumu pieņemšana ir spēles rezultāts, nevis racionāls, uz mērķi vērsts process. Individuālu lēmumu pieņemšana ir racionāla šaurā nozīmē, ka indivīdi tiecas pēc individuāliem, sev interesējošiem mērķiem, lai gan to ne vienmēr var sasniegt tieši. Indivīdiem ir jāizvēlas cīņas un uzmanīgi jāizmanto viņu ietekme.
Lai saprastu un, iespējams, paredzētu, ko organizācijas darīs, ir nepieciešams atklāt un analizēt dominējošās koalīcijas dalību. Oficiālā organizācijas shēma nav uzticama organizācijas spēka karte. Tā vietā analītiķiem jāatklāj autoritāte. Indivīdi iegūst autoritāti, spējot novērst nenoteiktību. Personas, kas var atšķetināt tehniskas problēmas, piesaistīt resursus vai pārvaldīt iekšējos konfliktus, parāda savu lietderību pārējai organizācijai un iegūst varu. Strādājot saskaņoti ar citiem, kas var veikt tikpat vērtīgas funkcijas, viņi kļūst par dominējošās koalīcijas daļu. Izmērs un sastāvs dominējošās koalīcijas pārstāvji ir atkarīgi no vides, tehnikas vai koordinācijas nenoteiktības veidiem, kas jāatrisina, lai organizācija izdzīvotu. Tehniski sarežģītākām, lielākām organizācijām strauji mainīgā vidē parasti būs lielākas dominējošās koalīcijas.
Copyright © Visas Tiesības Aizsargātas | asayamind.com